Erkenntnisse des generationen- und branchenübergreifenden «Zukunftsforum DACH» im Rahmen des 52. St. Gallen Symposiums

Wie sollte angesichts des demographischen Wandels, der wachsenden Bedeutung von ökologischer Nachhaltigkeit und neuer Technologien ein «New Generational Contract» aussehen? Diese Frage stand im Zentrum des 52. St. Gallen Symposiums, das vom 4. – 5. Mai generationenübergreifend rund 1000 globale Expert:innen, junge Führungskräfte und Wissenschaftler:innen für offenen Dialog zusammenbrachte. Mit Fokus auf die Arbeitswelt brachte das «Zukunftsforum DACH» in einem Roundtable-Format im SQUARE der Universität St. Gallen 15 Top-Executives aus verschiedenen Branchen, Alters- und Geschlechtergruppen zusammen. Im Fokus des Roundtables stand die für die Schweizer, Deutsche und Österreichische Wirtschaft gleichermassen relevante Herausforderung, wie Organisationen die nächste Generation von Mitarbeitenden gewinnen und in ihre multigenerationale Belegschaft integrieren können.

Der Executive Roundtable wurde vom Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen moderiert und begleitet. In einem Impulsvortrag mit dem Titel “Wie man die neue Generation begeistert” präsentierte Prof. Dr. Heike Bruch relevante Erkenntnisse aus der Forschung, darunter der steigende Bedarf an Mitarbeitenden und die zunehmend schwache Bindung der jungen Arbeitnehmenden zum Arbeitsplatz. Die Forschung des Institutes fand, dass vor allem die Etablierung einer „New Culture“ einen geeigneten Lösungsansatz darstellt.

In drei Breakout Gruppen schilderten die 15 Executives diverse Herausforderungen, vor allem junge Mitarbeitende der Generationen Y und Z effektiv anzusprechen und nachhaltig an die eigene Organisation zu binden. Die Inputs der Teilnehmenden kamen dabei wiederholt auf drei übergeordnete Entwicklungen zurück:

Ansprüche an den Arbeitsplatz und Stellenprofile gehen immer weiter auseinander: Die nächste Generation hat hohe Ansprüche und verspürt eine Art Berechtigung, diese auch von Arbeitgebenden einfordern zu können. Auf der anderen Seite sind aber oft die jungen Arbeitskräfte nicht bereit, langfristig der ihnen übertragenen Verantwortung gerecht zu werden. So wurde mehrfach erwähnt, dass oft Quick-Wins gesucht werden, anstatt sich auf einen ausdauernden «Marathonlauf» einzulassen. Hier stellt sich die Herausforderung, inwiefern man der neuen Generation entgegenkommen, gleichzeitig aber das Bewusstsein schaffen kann,, dass es sich bei einem Job auch immer ein Stück weit um ein transaktionales Arbeitsverhältnis handelt.

Die Stellung der Arbeit sinkt: Während die Arbeit für ältere Generationen noch vermehrt mit der eigenen Identität verknüpft ist, sinkt der Stellenwert der Arbeit für das eigene Leben für jüngere Mitarbeitende kontinuierlich. Dieser schwindende Stellenwert führt auch dazu, dass die neue Generation weniger leistungsorientiert ist und sich weniger für den Job aufopfern möchte. Vielmehr rücken private Ziele, die eigene «Selbstoptimierung», in den Vordergrund.

Die Arbeit wird emotionaler: Die neue Generation verbindet mehr Emotionen mit dem Arbeitsplatz, als das noch bei vorherigen Generationen der Fall war. Ganz deutlich zeigt sich dies bei der wachsenden Bedeutung vom «Purpose», dem Sinn, der eigenen Arbeit. Die junge Generation möchte sich vermehrt sicher sein, dass ihre Arbeit auch einen sinnstiftenden Nutzen generiert. Jedoch fällt es vielen Branchen schwer, den Mitarbeitenden nicht nur auf dem Papier den Purpose aufzuzeigen, sondern die Mitarbeitenden authentisch spüren zu lassen, dass dieser auch gelebt wird.

Die Teilnehmenden erarbeiteten anschliessend in kreativer Zusammenarbeit Lösungsansätze, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Auch hier wurden von den diversen Exekutives Vorschläge diskutiert und nach Impact und Zeithorizont eingeordnet. Die wichtigsten Denkanstösse können wie folgt zusammengefasst werden:  

Es braucht einen authentischen Purpose: Unternehmen müssen sich aktiv mit ihrem Beitrag für Gesellschaft und Umwelt auseinandersetzen. Damit sich möglichst alle Mitarbeitenden damit identifizieren und diesen Purpose auch verstehen können, sollte dieser «Bottom-Up», durch die Mitarbeitenden selbst, erarbeitet werden. Um das Verständnis weiter zu stärken, kann den Mitarbeitenden transparent aufgezeigt werden, wie ihre Arbeit einen Unterschied für das grosse Ganze macht – einen Beitrag für Mensch und Umwelt. Weiter wurde hervorgehoben, dass man konsequent zum eigenen Purpose stehen muss, auch wenn dies nicht alle Mitarbeitenden abholen wird.

Output-Orientierung & New Culture: Egal ob man die Arbeit im Büro, im Home-Office, oder während einer Workation erledigt, letztlich sollte der Fokus auf dem Geleisteten liegen. Diese Würdigung der Leistung hebt den Beitrag der Arbeit hervor (Stichwort Purpose). Wichtig hierfür ist jedoch, dass dies nur Hand in Hand mit einer Veränderung der Arbeitskultur – New Culture – auch tatsächlich die junge Generation für die eigene Arbeit begeistert. Weder bei Laissez Faire Leadership noch bei Mikromanagement wird eine Output-Orientierung zielführend sein, sondern nur in einem Arbeitskontext in welcher das (Top-)Management als Vorbild angesehen wird und man sich gegenseitig vertraut.

Ehrliche Wertschätzung: Eine ehrliche Wertschätzung der Arbeit ist wichtiger denn je. Das kann nicht durch einen Obstkorb und Billiardtisch ersetzt werden, sondern ist Aufgabe von Leadership. Zu einer ehrlichen Wertschätzung gehört zudem auch ehrliches Feedback. Auch kann man Wertschätzung für Mitarbeitende zum Ausdruck bringen, indem man ihnen dabei hilft, einen realistischen Karriereweg zu planen und zu zeigen, welchen Weg man bereit ist, mit ihnen zu gehen und in sie zu investieren.

Employee-Experience: Viele Firmen fokussieren auf eine einfache und niederschwellige Customer-Experience. Doch wie steht es um die Employee-Experience? Unternehmen sollen sich vermehrt auch damit auseinandersetzten, eine möglichst niederschwellige & angenehme Employee-Experience zu bieten.

Sich den Bedürfnissen der Mitarbeitenden stellen: Unternehmen müssen sich Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden offen stellen, und dies auch transparent z.B. durch eine Mitarbeitendenbefragung sichtbar machen. Damit kann gezeigt werden, dass man den Mitarbeitenden einen möglichst passenden Arbeitsplatz bieten möchte und auch bereit ist, den Status Quo aktiv zu hinterfragen und zu verändern.

Trotz der grossen Herausforderung, die junge Generationen für die Arbeitswelt zu begeistern, ist den Top-Executives bewusst, dass ein ausschliesslicher Fokus auf die neue Generation nicht zielführend ist. Viel wichtiger ist der «Cross-Generational» Gedanke. Im Endeffekt müssen Bedürfnisse und Vorstellungen aller Generationen integriert werden, um generationenübergreifend Zusammenarbeit zu fördern. Dazu braucht es auf allen Seiten «Brückenbauer» und Gefässe wie das St. Gallen Symposium, wo sich Generationen austauschen können. Nur so kann gegenseitiges Verständnis und ein gelingendes Zusammenarbeiten aufgebaut werden.

Ausserdem ist der Wandel, welche die nächste Generation in den Arbeitsmarkt bringt, auch eine grosse Chance und nicht nur eine Herausforderung. Emotionen bei der Arbeit können in Commitment umgewandelt werden. Das Aufbrechen von Loyalität kann auch dazu führen, schneller an qualifizierte Fachkräfte zu gelangen. Diesen Blickwinkel, die Änderung auch als Chance wahrzunehmen, ist für Führungskräfte in herausfordernden Zeiten wichtiger denn je.